2015年起，在國家、風險資本大力的支持下，b2b行業(yè)風生水起。雖然目前絕大部分廠家報著積極的態(tài)度擁抱b2b，但沒有人愿意去改變自有的運營體系，不過某些電商平臺上的低價策略，已經嚴重干擾和影響了傳統(tǒng)經銷商常規(guī)的經營秩序。

被顛覆傳統(tǒng)快消品行業(yè)

多環(huán)節(jié)、小規(guī)模分散的渠道系統(tǒng)，面對巨頭的沖擊似乎傳統(tǒng)快消體系有點脆弱，主要表現(xiàn)有三點：

經銷商經營模式重定：我的存量我做主時代，渠道內庫存大幅度降低;暢銷產品價格體系的混亂，很容易導致經營利潤的銷售臨界值被打破，傳統(tǒng)經銷商不得不重新思考自己的經營模式。

零售端功能性改變：懶人經濟促進了許多c端電商發(fā)展，零售端成為打通附近1公里的消費互聯(lián)網化連接，已經是必然的趨勢，這一塊也是互聯(lián)網革命的重點，關鍵看誰能給客戶更好的購物體驗，促使零售端擁有更快服務的便利性條件。

傳統(tǒng)供應鏈采購體驗被打破：服務質量、信任、信用四個維度是傳統(tǒng)供應鏈優(yōu)勢，但隨著京東這種連拆包后都能退貨的購物體驗，這種信任、信用等很快會被打破。京東、惠民更是啟動的城市百人團隊在進行服務體驗，在此情況下，終端擁抱互聯(lián)網供貨商，不僅僅是有價格優(yōu)勢，接受補貼，更是保障經營的的積極態(tài)度。

傳統(tǒng)快消品領域自身痛點

新品之痛，經銷商經營能力下降：

一款產品如果自身具備超強的產品力和超高的性價比，那么它完全能夠依靠經銷商把產品做成功。安徽的口子窖，就是一個完全依靠經銷商去做市場的企業(yè)產品，在安徽市場一直表現(xiàn)穩(wěn)健逐步上升。但，最近幾年，依靠經銷商能做成功的產品幾乎沒有，或許只有牛欄山一只。大多數(shù)經銷商的經營思路主要是暢銷品做粘性、新品轉成長利潤的邏輯，依附在擁有渠道控制能力的廠家身上。反向證明經銷商的經營能力正在持續(xù)的下降!

互聯(lián)網之痛，自建或嫁接平臺都很迷茫：

首先，自建網絡平臺對一部分大商來說已經在計劃之中，只是互聯(lián)網團隊的管理好像不是自有資本能駕馭的。投資成本高，失敗的概率極大，關鍵的人才用傳統(tǒng)薪資的方式根本解決不了問題，傳統(tǒng)思維雇傭關系對精英階層來說已經是過去式了。

其次，眾多的saas工具很多功能已經超過自己的需要，卻并不見得能夠幫助自己提高多少效率!原因在于saas是服務高質量企業(yè)或者科學管理思維下的產物，不是真正的互聯(lián)網思維下的中國生態(tài)!面對橫空出世的顛覆者卻不知道該如何應對。

最后，面對傳統(tǒng)快消品渠道電商發(fā)展，電商巨頭自身也很迷茫。如阿里最近的動作忽而宣布合伙人，忽而宣布也要自建倉庫，到底該如何擁抱這個生態(tài)，阿里好像想的也不太明白。

b2b電商眼里的傳統(tǒng)快消品行業(yè)三項機遇

流通環(huán)節(jié)過多與多次搬運：

互聯(lián)網化的運營管理能夠更大幅度的降低社會綜合運營成本，中國是比較發(fā)達經濟體系下中間成本最高的國家!常規(guī)的快消品領域中間費用最少在30%，發(fā)達國家的中間成本可以做到10%。大部分快消品企業(yè)都是通過利差來維持經銷商運營的，中間至少兩次搬運以上，惠民、京東、易酒批等燒錢補貼策略，1萬箱只要補貼1元

一箱，就將導致傳統(tǒng)經銷商控盤區(qū)域采購價格體系崩盤。B2B公司最大的難點在暢銷品上短期內得不到廠方的授權。

經營分散，分片割據：

大部分品牌制造業(yè)都尊重一個原則，大商化小，分片割據的經營思路，以確保企業(yè)的話語權為主導，以降低經營風險，整個城市中大部分的經銷商是年營業(yè)額200萬到5000的經銷商或者說配送商，占據了超過80%的市場份額。他們的經營管理的專業(yè)化程度因體量規(guī)模的原因相對低效，這也正是惠民、京東與一些以統(tǒng)倉統(tǒng)配的集中物流成立的命題，通過規(guī)模化、數(shù)字處理能力、機械化來降低流通環(huán)節(jié)成本，這一命題也是資本認可的方向。京東新通路年初啟航，6月開始宣布高調進去快消品流通行業(yè)，加上惠民網專注快消品流通的垂直領域，大有勢如破竹的感覺，資本也非常樂意看到互聯(lián)網對傳統(tǒng)線下領域的階梯革命!

上游制造業(yè)分散：

我國在白酒等傳統(tǒng)快消領域的眾多企業(yè)，行業(yè)集中度很低，大部分的企業(yè)規(guī)模偏小，對渠道的掌控力不足，推廣能力不足。而營銷的競爭是酒香也怕巷子深，互聯(lián)網的魅力在于即時實現(xiàn)無成本一對多的網絡化優(yōu)勢，顛覆過去人際溝通的復雜性。擁有全國覆蓋并且有運營能力的中間商，自然可以降低交易成本，符合幾十萬家中小型快消品制造業(yè)的需求，有利于這類企業(yè)回歸制造。

面對互聯(lián)網+，經銷商該如何應對

酒業(yè)聯(lián)盟：白酒圈在營銷、互聯(lián)網化上一直會比較多的創(chuàng)新模式，無論是酒業(yè)英雄聯(lián)盟還是銀基、百川的收購兼并等，都在試圖通過一種共生共建、資源互補的模式來完成鏈條的高效體系。

經銷商抱團平臺：我們從傳統(tǒng)競爭思維看惠民、京東體系對線下經銷商的沖擊，是不是該有個能幫助許多經銷商共同應對線上競爭的平臺。目前，酒食匯連同杭州快消幫網絡科技有限公司立足擁抱經銷商，創(chuàng)造一種共建生態(tài)，共享收益的合作模式幫助經銷商共同應對革命者，同樣能通過互聯(lián)網化方式提高與優(yōu)化社會物流配送成本，提高運營效率!

中國的經銷商發(fā)展了30年，經歷過兩次巨大的變革革命：一是商超的出現(xiàn)，經銷商從門市經營真正走向了公司化運營;另外一次深度分銷的革命，經銷商的社會分工成為物流商+資金商的社會角色。雖然電商出現(xiàn)對傳統(tǒng)經銷商造成沖擊，不過經銷商依然是社會物流配送的主流渠道，畢竟零售終端最后一公里也不是惠民、京東這類企業(yè)一個城市5萬平米的倉庫所能替代的。